Analiza strategiczna IT

Analiza strategiczna w obszarze technologii IT powinna zawierać cele i strategię ogólną przedsiębiorstwa, wyrażone w odpowiedziach na następujące pytania[1]:

• gdzie (na jakich rynkach), jak (jakimi narzędziami) oraz z kim zamierza konkurować firma?
• w jakich segmentach rynku firma chce się znaleźć (być obecna)?
• jakie są potrzeby (wymagania) klientów w poszczególnych segmentach rynku?
• jakimi kryteriami (preferencjami) kierują się klienci w swoich decyzjach zakupowych w poszczególnych segmentach rynku?
• jakie kluczowe czynniki sukcesu wykorzystują główni konkurenci firmy?
• jaką strategię konkurowania powinna przyjąć firma w każdym z obsługiwanych segmentów rynku?

Po określeniu przewidywanej / pożądanej sytuacji na rynku, konieczne jest określenie potrzeb technologicznych (w tym w obszarze IT), czemu powinien służyć audyt technologiczny przedsiębiorstwa. Generalnie audyt służy ocenie, przeprowadzanej przez kompetentny i niezależny zespół audytujący, czy podmiot poddany ocenie spełnia określone wzorce i standardy, wyrażone w skodyfikowanych wcześniej wymaganiach. Audyt technologiczny powinien obejmować[2]:

• audyt potencjału technologicznego (ze szczególnym uwzględnieniem zasobów technologii IT),
• audyt stosowanych procedur,
• audyt potrzeb technologicznych przedsiębiorstwa.

Przedmiotem audytu potencjału technologicznego powinny być pojedyncze technologie IT jak i grupy powiązanych technologii IT. Ocenie podlegać powinien aktualny stopień wykorzystania możliwości posiadanych technologii IT (w tym m.in. urządzenia technologiczne, serwerownie, zewnętrzne usługi IT), z  koncentracją na tych technologiach IT, które w bezpośredni sposób wpływają na poziom konkurencyjności istniejących produktów, w tym na jakość, koszty, czas wykonania, zużycie energii, materiałów, zanieczyszczenie środowiska, itp. Zwykle możliwości technologii IT, którymi dysponuje przedsiębiorstwo, nie są w pełni wykorzystane. Stwierdzoną lukę można ograniczyć poprzez różnorakie działania usprawniające, w tym poprawę wykorzystania technologii IT (dzięki zmianom organizacyjnym) lub jej modernizację (co wymaga nakładów).

Ocena potencjału technologicznego IT przedsiębiorstwa wiąże się również z określeniem, w jakim stopniu opanowało ono umiejętność wykorzystania technologii IT. Wyraża się ją pozycją konkurencyjną podmiotu, która może być:

• przodująca (oczywisty lider) – kiedy firma określa tempo i kierunki technologicznego rozwoju, będąc uznawaną za lidera w przemyśle,
• silna – gdy firma jest zdolna do podejmowania niezależnych akcji technicznych i ustanawiania nowych kierunków,
• zadowalająca – co oznacza pozycję podmiotu rynkowego, zdolnego do utrzymania technologicznej konkurencyjności i/lub przodownictwa w niszach technicznych,
• obronna – kiedy firma jest niezdolna do ustanawiania niezależnych kierunków, będąc ciągle w pozycji doganiającego,
• słaba – dotyczy firmy niezdolnej do utrzymania technicznej jakości prac w porównaniu do konkurentów, skoncentrowanej na krótkoterminowej „walce z ogniem”.

W analizie i ocenie potencjału technologicznego pomocne mogą być tzw. metody portfelowe. Polegają one na analizie zbioru (portfela, zestawu) technologii IT, wykorzystywanych bądź wymaganych do wytwarzania określonych produktów. Jedną z wiodących metod portfelowej analizy technologii jest model A.D. Little (Rys.  1.). Poszczególne technologie IT są w nim przedstawiane w formie kół, rozmieszczonych w macierzy, w położeniu odpowiadającym ocenie technologii na skalach:

• możliwości konkurencyjnych technologii oraz
• pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Trzecim kryterium jest wielkość zasobów zaangażowanych w daną technologię IT, symbolizowana przez wielkość średnicy koła. W przykładzie, prezentowanym na Rys.  1, portfel technologii IT (a więc i pozycja konkurencyjna firmy w dziedzinie technologii) może być określony jako pozytywny. Świadczy o tym korzystna pozycja w technologiach kluczowych. Niepokoić może niewielkie zaangażowanie w technologie przyszłościowe. Hipotetyczne decyzje, pokazane na Rys.  1, służą utrzymaniu bądź wzmocnieniu potencjału technologicznego firmy w obszarze IT, dzięki któremu pozycja konkurencyjna w różnych segmentach rynku zostanie wzmocniona lub utrzymana.

Rys.  1. Przykład modelu A.D.Little analizy portfelowej technologii IT stosowanych w przedsiębiorstwie

Źródło: Oprac. na podstawie K. Santarek (red.), Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii, PARP, Warszawa, wrzesień 2008, s. 25.

Audyt stosowanych procedur znacznie wykracza poza kwestie technologiczne i obejmuje obszary omówione poniżej (Za: P. Głodek, M. Gołębiowski):

• Zarządzanie przedsiębiorstwem, w tym organizacja i struktura organizacyjna, cele i strategia, zarządzanie projektami inwestycyjnymi oraz projektami dotyczącymi innowacji i transferu technologii.
• Zasoby ludzkie, w tym potencjał kadrowy, motywacje, instrumenty rozwoju personelu (kursy, szkolenia, staże itp.), potrzeby szkoleniowe, sposób pracy.
• Działalność operacyjna, w tym struktura procesów produkcyjnych, przepływy materiałowe, automatyzacja produkcji, organizacja utrzymania ruchu, bezpieczeństwo pracy, „wąskie gardła”.
• Działalność badawczo-rozwojowa, w tym cele i strategia działalności B+R oraz jej zakres i formy, wykorzystywane procedury, analiza cyklu życia produktów, realizowane przedsięwzięcia pro-innowacyjne.
• Jakość, w tym organizacja funkcji zarządzania jakością, standardy, stosowane procedury kontroli.
• Marketing i sprzedaż, w tym cele i strategia marketingowa, funkcje marketingowe realizowane w firmie, udziały w rynku, pozycja konkurencyjna firmy, kanały dystrybucji, obszary wykorzystania technologii informacyjnych.

Efektem przeglądu zasobów technologii IT i potencjału technologicznego oraz identyfikacji i oceny stosowanych procedur powinno być określenie potrzeb w zakresie niezbędnych technologii IT i wiedzy oraz sposobów ich pozyskania i wzmocnienia pozycji technologicznej przedsiębiorstwa. Do tego celu wykorzystać można źródła wewnętrzne, zewnętrzne oraz kombinowane, omówione przez nas we wcześniejszym artykule. Wśród kanałów pozyskiwania technologii IT możliwych do wykorzystania, wymienić można m.in.:

• zakup i wdrożenie gotowych rozwiązań IT,
• kursy i szkolenia,
• przejęcia pracowników,
• zakup wyników prac badawczych,
• firmy doradcze,
• instytucje pośredniczące w transferze technologii,
• patenty i licencje,
• alianse strategiczne,
• inne rozwiązania biznesowe (m.in. joint venture, przejęcia firm, itp.).

Wybór źródła i sposobu pozyskania technologii zależy od ich dostępności na rynku, znaczenia dla przedsiębiorstwa oraz jego możliwości. Przykładowe sposoby pozyskiwania technologii o różnym znaczeniu dla konkurencyjności produktów przedsiębiorstwa, przedstawiono na Rys.  2.

Rys.  2. Przykładowe kanały pozyskiwania technologii IT przez przedsiębiorstwo

Opracowanie własne na podstawie: K. Santarek (red.), Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii, PARP, Warszawa, wrzesień 2008, s. 27.

[1] K. Santarek (red.), Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii, PARP, Warszawa, wrzesień 2008, s. 19.

[2] Opracowano na podstawie K. Santarek (red.), Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii, PARP, Warszawa, wrzesień 2008, s. 19-27; P. Głodek, M. Gołębiowski, Transfer technologii w małych … op. cit. s. 22-23.

Skorzystaj z naszego doświadczenia i umów się na konsultacje dotyczące Twojej strategii biznesowej! Kliknij tutaj.